Post J-SOXを提唱されているaiリスクコンサルテーションの鈴木英夫さんのお話を聞きました。「守りの内部統制」から会社が会社のために行う「攻めの内部統制」に変わらねばならないというお話です。「企業行動憲章」を経営トップが宣言し自ら行動するときに、その細則である「倫理基準」を社員に教育し訓練することが重視されていました。そして、この教育が難しいことも指摘されていました。
一方、「守りの内部統制」であるJ-SOXの導入過程においても教育が強調されます。こちらは、J-SOXの概要についての研修であったり、文書化の研修であったり、評価担当者への研修といったものです。正に「守り」というに相応しい後ろ向けの教育訓練です。内部統制を活用することに目標を置いた教育ではありません。内部統制評価・監査という制度で求められる形式を満たすためにだけ行われる教育といってもよいものです。この研修を受けた人たちは、内部統制を活かすことを我が身のこととして感じるでしょうか？なぜ文書化をしないといけないのかを自分自身のこととして理解するでしょうか。
そして、「守りの内部統制」が「攻めの内部統制」と違っているのは、教育訓練の内容だけではなく、鈴木さんが憂慮されていた教育の困難さに対する思いを持っていないことです。当然に社員は教育されるべきであり、社員は教育訓練でJ-SOXの制度を理解しなければならないと予定していることです。この制度のやり方を理解したなら制度はうまく構築し運用できると信じていることです。（そうはならないことへの懸念は見受けられません）
私には、教育訓練で内部統制がうまく運用されるとは考えられません。
内部統制がうまく運用されるには、内部統制を実効あるものにしていこうとする「社風」が存在することが不可欠であり、それは教育や訓練により身につくものではないと考えています。
内部統制がしっかり運用されている会社には、社員の皆さんにそれを守っていこうとする気概を感じます。そこでは、内部牽制の仕組みが面倒だから省略しようとか、これは報告しなくてもいいやとかいうことがありません。当然のこととして無骨にその会社のルールに従って業務をなさっています。
最近、TVと雑誌を見て、もっと能動的な気持ちを社員が持つことの大切さを再認識しました。
ひとつは、NHKテレビの番組「プロフェッショナル−仕事の流儀」(4月15日放送)でした。工場再建のコンサルタントである山田日登志さんが、ある家具工場の生産性を上げるためにどの様なところに注目しどのように工程を変えさせていったかを紹介していました。想像も出来ない特別なアイデアを出しているわけではありません。ごく当たり前とも思えるアドバイスをされていました。ただ、そこでおもしろかったのは、山田さんのちょっとしたアドバイスを受け入れてみて能率が上がることに気付いた職人が、何十年も変えずにやってきた作業手順を自分でどんどん変えていった場面でした。上司から変えろと言われて作業手順を変えるのではなく、コンサルタントのヒントに工程に改良の余地があることを気付いた社員が、自らアイデアを出して自分から作業手順を変えていったというところに、内部統制の構築運用の場合も、社員自身の改良に対する意欲の必要性（あるいは、必然性といったほうがよいかもしれません）を見ました。
このことは、今更発見したかのように声高に言うことではありません。ホーソン実験のころから知られるようになった自明の事実ではあります。経営学では、能率を機械的に予想はできないと論証しています。その仕事をする「人間」の「意欲」におおいに依存するからです。
もうひとつは、月刊WEDGEの5月号の「現場に技あり人あり」のシリーズで紹介されていた渡辺鉄工・リムライン製造仕上係の記事です。この号のサブタイトルは、「一品料理の『達成感』がかきたてる技への探求心」とあります。この会社にはマニュアルがないといいます。ところが、日本のスチールホイールの製造ラインの約８割を納入し得意先から絶大の信頼を置かれている。記事から引用する。「そういえば、ここには、普通の工場ではベタベタと壁に貼ってあるような『OJT習熟度進捗表』といったようなものが、一切見当たらない。会社側のいわゆる『教育』が行き届いた現場で見かける、異様に気合の入った『こんにちわ！』という大声の挨拶もない」。製品（スチールホイールの製造ライン）は一品生産であるので、同じ物を繰り返し作るわけではなく、その都度自分の頭を使って考えないといけないので、マニュアルがなく教育もなく、先輩の後ろ姿を見て見よう見まねで技術を吸収していくといいます。そこにサブタイトルにあるように「達成感」が生まれ品質の高い製品がつくれるというわけです。
内部統制の運用もこのようでなければ上手くいかないのではないでしょうか。
社員に内部統制を支えていこうとする意欲と誇りが生まれてくるような統制環境がなければ、内部統制は上手くはいかないでしょう。そして、それが、内部統制を改良していこうとする社風に育ったときこそ、内部統制は有効な仕組みとなるのだということを、この番組と記事が再認識させてくれたように思います。再認識−そうです、このことは誰でも知っていることなのです。だから、「再認識」なわけです。
[up net on 08/04/26]
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